DELL COMPUTER
JUST IN TIME MANUFACTURING
Author: Herison Surbakti
Dell’s Supply Chain
Dell’s supply chain works as follows. After a customer places an
order, either by phone or through the Internet on www.dell.com, Dell processes
the order through financial evaluation (credit checking) and configuration
evaluations (checking the feasibility of a specific technical configuration),
which takes two to three days, after which it sends the order to one of its
manufacturing plants in Austin, Texas. These plants can build, test, and
package the product in about eight hours. The general rule for production is
first in, first out, and Dell typically plans to ship all orders no later than
five days after receipt. There are, however, some exceptions. For example, Dell
may manipulate the schedule when there is a need to replace defective units or
when facing large customers with specific service-level agreements (who have
nonstandard quoted manufacturing lead times) for their orders.
In most cases, Dell has significantly less time to respond to
customers than it takes to transport components from its suppliers to its
assembly plants. Many of the suppliers are located in Southeast Asia and their
transportation times to Austin range from seven days for air shipments to
upwards of 30 days by water and ground. To compensate for long lead times and
buffer against demand variability, Dell requires its suppliers to keep
inventory on hand in the Austin revolvers (for “revolving” inventory).
Revolvers or supplier logistics centers (SLCs) are small warehouses located
within a few miles of Dell’s assembly plants. Each of the revolvers is shared by
several suppliers who pay rents for using their revolver. Dell does not own the
inventory in its revolvers; this inventory is owned by suppliers and charged to
Dell indirectly through component pricing.
The cost of maintaining inventory in the supply chain is, however,
eventually included in the final prices of the computers. Therefore, any
reduction in inventory benefits Dell’s customers directly by reducing product
prices. Low inventories also lead to higher product quality, because Dell
detects any quality problems more quickly than it would with high inventories.
Dell wishes to stay ahead of competitors who adopt a direct-sales approach, and
it must be able to reduce supplier inventory to gain significant leverage.
SEJARAH DELL COMPUTER
Industri PC (personal
computer) masih merupakan industri pemula pada tahun 1983 ketika seorang
mahasiswa kedokteran bernama Michael Dell mulai membeli sisa-sisa persediaan PC
buatan IBM yang sudah kuno dan tinggal guna dari pengecer setempat, merubahnya
dengan cara meningkatkan kapasitasnya, kemudian menjualnya dengan harga murah
pada pembeli yang berminat. Kegiatan ini dilakukan di bengkel kecilnya di
asrama mahasiswa. Dell kemudian meninggalkan kuliahnya untuk berkonsentrasi
pada usaha barunya tersebut yang mulai berkembang maju. Dua tahun kemudian,
yaitu pada tahun 1985, perusahaannya yang ia namakan Dell Computers telah
beralih dari sekedar meningkatkan PC tua merk IBM menjadi perusahaan yang
membuat komputer sendiri. Namun berlainan dengan kebanyakan perusahaan pembuat
komputer lainnya pada waktu itu, Dell mengembangkan pendekatan yang berbeda.
Komputer yang dibuatnya sebetulnya secara tehnis bukan sesuatu yang luar biasa, namun caranya dijual kepada pelanggan,
yaitu secara langsung, itulah yang berbeda. Hal inilah yang memberikan
keunggulan unik kepada Dell atas
perusahaan pembuat komputer lain yang sudah mapan yang memfokuskan diri pada
produknya.
Sekarang Dell Computer
Corporation merupakan perusahaan komputer terbesar di dunia yang melakukan
penjualan produknya secara langsung. Penawarannya pada pelanggan meliputi
seluruh jenis sistem komputer, termasuk sistem desktop computer, notebook
computer, workstation, network servers and storage products, termasuk juga
sejumlah peripheral hardware, software dan jasa-jasa lainnya yang
terkait. Model penjualan perusahaan ini ialah melakukan hubungan langsung
dengan pelanggan perusahaan, pelanggan institusi maupun pelanggan yang membeli
melalui telpon dan internet. Dell menjual produk dan servicenya kepada
perusahaan besar, kantor pemerintah, institusi kesehatan dan pendidikan,
perusahaan kecil dan medium dan kepada perseorangan.
Pada tahun 1999/2000,
pendapatannya naik sebesar 31% menjadi $ 7,28 miliar. Keuntungan netonya naik
sebesar 21% menjadi $ 525 juta. Michael Dell, kini baru berumur 35 tahun masih
menjadi CEO dan Chairman dari perusahaan ini.
STRATEGI DELL COMPUTER
Sementara itu, kembali
pada tahun 1983, para perusahaan pembuat komputer saling bersaing untuk membuat
komputer yang makin mengesankan dan makin canggih secara teknologi, sedikit
sekali perhatian diberikan kepada supply chain management (SCM). Komputer
yang dibuat dirancang untuk penggunaan masa depan dan dijual melalui
distributor, pengecer dan saluran distribusi lain. Umumnya diperlukan waktu sekitar
2 bulan di simpan di gudang-gudang para penyalur tersebut sebelum dibeli oleh
pelanggan. Sementara itu Dell memfokuskan diri pada penjualan langsung kepada
pelanggan atau pengguna akhir, untuk menghindari bahaya ganda yang mengancam
pada waktu itu seperti akan dijelaskan sebagai berikut ini. Pertama, sekitar
80% dari biaya pembuatan komputer ialah biaya komponennya, sedangkan biaya
komponen ini karena maraknya industri komputer, makin lama makin turun sebesar
rata-rata 30% dalam setiap tahun. Makin lama komponen ini menunggu untuk
dipasang dan dijual, nilainya makin turun. Bahaya kedua ialah bahwa karena
perkembangan teknologi pembuatan komputer yang berkembang sangat pesat dan
cepat, membuat jutaan dollar PC cepat menjadi tinggal guna (obsolete)
dalam waktu singkat. Keadaan ini memaksa perusahaan untuk menjual PC tersebut
dengan harga murah atau mengirimkannya ke negara berkembang untuk dijual dengan
harga yang murah pula.
Dengan menjual langsung
kepada pelanggan, Dell mampu membuat berdasarkan pesanan, sehingga terhindar
dari keharusan menyimpan barang jadi, sehingga dapat menekan biaya sehingga
tetap mampu bersaing dengan rival-rivalnya. Produk Dell makin lama makin
terkenal karena murahnya dan kemampuannya memenuhi pesanan atas dasar kebutuhan pelanggan. Namun
untuk waktu yang lama, para rivalnya tetap hanya menganggap Dell sebagai bukan
saingan, karena dianggap hanya sebagai perusahaan kecil yang kebetulan sedang
beruntung saja. Kebanyakan dari mereka berpendapat bahwa sebagian besar bisnis
adalah antar perusahaan (business to business). Mengenai kebutuhan
pelanggan untuk keperluan sendiri, kebanyakan dari mereka tetap percaya bahwa
sebagian besar dari pelanggan komputer menginginkan membeli melalui jalur
biasa, dimana mereka dapat melihat, meraba dan mencoba barangnya sebelum
membeli.
Beberapa strategi Dell
dalam memuaskan para pelanggan ialah memberikan layanan yang kecil-kecil tetapi
sangat berguna bagi pelanggan seperti :
·
Membantu merencanakan konfigurasi komputer
·
Memasang software standar
·
Memasang asset sticker
·
Mengunjungi pelanggan untuk memberikan layanan purna jual
·
Membantu dalam pembelian PC dan layanannya
·
dan sebagainya
Untuk sedikit merubah
suasana, Dell mencoba menjual produknya juga melalui saluran biasa, yaitu
pengecer. Percobaan main-main ini membawa kerugian pada Dell. Pada waktu Dell
melancarkan produk barunya secara langsung, penjualan langsungnya mengalami
kenaikan sedangnya yang melalui pengecer mengalami penurunan, bahkan Dell harus
mengganti kerugian sebesar $ 36 juta pada tahun 1993, pengalaman pertamanya
menderita kerugian. Ini merupakan pelajaran berharga dalam menggunakan dua
saluran penjualan yang saling bertentangan, suatu pelajaran yang memakan biaya
mahal.
MODEL SUPPLY CHAIN YANG DIKEMBANGKAN
Berdasarkan pengalaman
tersebut, mulai tahun 1994 Dell menarik kembali penjualannya melalui pengecer.
Kembali ia memfokuskan diri dengan penjualan langsungnya secara lebih agresif.
Segera ia mendapatkan keuntungan sebesar $ 149 juta. Mulai saat itu, Dell
mengusahakan mempertahankan kekuatannya dalam menjual secara langsung ini,
mengurangi inventory dan meningkatkan return on capital. Kunci
strateginya ialah kerampingan, kecepatan dan fleksibilitas. Selama tiga tahun,
operasi Dell diteliti dan dianalisis terus menerus untuk mencari celah-celah
menghilangkan atau mengurangi waktu yang digunakan tanpa menambah nilai barang.
Analisis dan penelitian ini diutamakan pada proses pengadaan barang dan
pembuatan produk. Pada tahun 1997, Dell tidak hanya menjadi model dari JIT (just
in time) manufacturing, tetapi juga perusahaan yang menetapkan sendiri
standard waktu untuk perusahaan-perusahaan lainnya anggota supply chain.
Misalnya saja sebagian besar dari
komponen hanya boleh disimpan di gudang Dell di pabrik-pabrik selama rata-rata
15 menit saja. Dell mempunyai pabrik di Austin (Texas), Limerick (Ireland) dan
Penang (Malaysia) dan ketentuan tersebut berlaku untuk ke tiga pabrik tersebut.
Banyak dari komponen tersebut tidak boleh dipesan sebelum Dell menerima pesanan
dari pelanggan.
Untuk mendapatkan
tingkatan kerjasama dan integrasi seperti itu, Dell telah menciutkan jumlah
pemasok dari 204 perusahaan menjadi 47 perusahaan saja pada tahun 1992. Selain
itu, diutamakan dipilih pemasok yang lokasinya berada dekat dengan
pabrik-pabriknya dan bukan dari pabrik yang jauh letaknya, meskipun biaya
pabrik lokal tersebut lebih mahal.
Model direct selling atau
direct business model yang dikembangkan Dell tersebut, menghasilkan
keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
·
Mengurangi inventory
·
Berarti mengurangi inventory carrying cost
·
Mengurangi biaya penjualan
·
Menambah fleksibilitas dalam menghadapi perkembangan pasar
·
Langsung berhubungan dengan pelanggan sehingga mampu langsung
memberikan layanan pada pelanggan
Ada satu strategi lagi
yang dikembangkan oleh Dell, yaitu membuat komputer dengan komponen yang
tersedia di pasaran, sehingga tidak perlu membuat komponen sendiri. Ini
membebaskan Dell dari keharusan menumpuk komponen sendiri sebelum merakitnya
menjadi komputer.
Strategi terakhir ini memberikan keuntungan-keuntungan
tambahan seperti misalnya :
·
Tidak perlu mempunyai aset berupa mesin dan peralatan
·
Tidak perlu membangun
bagian research and development
·
Tidak perlu mempunyai pegawai banyak
PENGEMBANGAN JIT MANUFACTURING
Di pabriknya di Limerik,
paling sedikit 40% dari komponennya dibuat dan dipasok atas dasar JIT, yang 45%
lagi disediakan di gudang pemasok yang berada dekat dengan pabrik Dell. Pemasok
mengisi kembali stock barang-barangnya, dan mengirimkannya ke Dell atas
dasar konsinyasi. Barang-barang besar yang sudah jadi sebagai subassembly seperti
monitor dan speaker ditangani secara agak lain. Barang-barang ini tidak
dikirim ke gudang Dell, tetapi langsung dikirim ke pelanggan. Dengan cara ini
diperoleh penghematan biaya pengiriman sebesar $ 30 per jenis barang. Dell baru
ditagih apabila barang tersebut sudah meninggalkan gudang pemasok atas
permintaan pelanggan, sehingga barang itu hanya berada di gudang Dell rata-rata
setengah hari saja. Pemasok menerima pembayaran dari Dell kira-kira 45 hari
kemudian.
Apabila salah satu pemasok
dari komponen penting tidak dapat membuat komponennya secepat komputer dirakit,
mereka diharuskan dan didesak untuk mempercepat waktu pembuatannya, dan
sementara itu, mereka tetap diminta untuk membuatnya seperti direncanakan.
Salah satu keuntungan lagi dengan melakukan penjualan langsung ke pelanggan
ialah dapat diketahuinya secara tangan pertama permintaan pelanggan secara
tepat. Hal ini tidak dapat dilakukan apabila penjualan dilakukan dengan cara
tradisional, yaitu melalui beberapa penyalur.
MENGEMBANGKAN E-COMMERCE
Selanjutnya Dell
mengembangkan penjualannya dengan menggunakan internet, yang ternyata dapat
lebih menghemat biaya. Meskipun Dell bukan perusahaan komputer yang pertama
menggunakan cara maya ini untuk melakukan penjualan produknya, namun tidak
diragukan lagi bahwa pada tahun 1997, merupakan perusahaan yang dianggap paling
sukses dalam usaha ini. Dalam enam bulan sejak penjualan dengan internet ini
diperkenalkan, penjualannya melalui media komputer ini telah mencapai rata-rata
$ 1 juta per hari dan berkembang terus dengan kecepatan 20% per bulan. Kalau
pada tahun 1991, pembelian komputer secara langsung hanya berkisar 15% saja
dari seluruh penjualan, pada tahun 1999 telah mencapai hampir sepertiganya.
Penjualan melalui internet berkembang agak lambat di Eropa dan Asia, namun
diperkirakan akan berkembang lebih cepat pada waktu yang akan datang.
Untuk melakukan pembelian
dengan cara ini, pelanggan cukup memutar saja nomer Website dan mengikuti
petunjuk yang ditayangkan di layar monitor. Pelanggan akan menerima konfirmasi
pesanannya dalam waktu 5 menit setelah memesannya dan dalam waktu 36 jam
sesudah itu, pesanannya akan selesai dibuat dan keluar dari production line
untuk dimuat di truk pengangkut. Sebagian besar dari waktu yang digunakan bukan
untuk asembling produk tersebut, tetapi untuk pemasangan software dan
pengetesannya. Dell mengharapkan bahwa pembayaran dapat dilakukan, dengan credit
card melalui internet, dalam waktu 24 jam sesudah pemesanan dilakukan.
Bandingkan misalnya dengan pesaingnya yang besar seperti Compaq, yang harus
menunggu pembayaran sampai 35 hari dari penyalur utamanya.
Pada akhir tahun 1997, Dell
berkembang tiga kali lebih cepat dari rata-rata perusahaan komputer lain dan
merupakan produsen komputer nomer 2 terbesar di dunia dalam arti jumlah yang
dijual.
Perusahaan komputer lain
ada yang mencoba meniru Dell dengan melakukan penjualan secara langsung tetapi
menghadapi hal yang sama seperti dihadapi Dell pada tahun 1993, yaitu konflik
antara penjualan langsung dan penjualan melalui pengecer.
Sementara itu Dell terus melesat maju
dengan mengembangkan bisnis network server, dimana melalui partnership
dengan pembuat peralatan network
yaitu 3Com Corp, dengan harapan untuk mengurangi masa pengetesan yang begitu
lama mengenai compatibility dalam peluncuran komputer baru atau
peralatan networking. Dengan memasok 3Com dengan komputer baru begitu
suatu produksi baru diluncurkan, partnernya berharap dapat memotong masa
pengetesan yang biasanya memakan waktu antara 60-90 hari menjadi hanya 14 hari
saja. Dengan kerjasama sama ini, mereka memberikan pemecahan pada kebutuhan
pasar dengan cepat dan dapat mengalahkan pesaingnya.
Integrasi yang dilakukan
oleh Dell dalam rangka membangun supply chain ialah dengan cara virtual
integration, yaitu menggunakan teknologi informasi mutakhir, antara suppliers,
manufacturers dan end users. Ini berlainan sekali misalnya dengan
Digital Computer yang melakukan vertical integration yaitu dengan cara
menguasai kepemilikan research, developments, manufacturers, dan
distributors.
Integrasi yang dilakukan oleh Dell
dalam supply chainnya meliputi hal-hal sebagai berikut ini :
·
Membuat desain
·
Peluncuran produk baru
·
Sharing database
·
Sistem dihubungkan secara real time
·
Setiap mata rantai dianggap sebagai bagian dari perusahaan
sendiri
Respons dari para supplier
Dell sangat cepat karena memiliki akses data pesanan kepada Dell secara real
time sehingga dapat merespon secara langsung tanpa menunggu ‘perintah’ dari
Dell. Hasilnya sungguh mengagumkan. Pada tahun 1998 banyak perusahaan komputer
lain yang mencoba meniru model bisnis yang dikembangkan Dell khususnya dalam built-to-order
plan, seperti IBM, Compaq, Hewlett-Packard namun kebanyakan tidak dapat
berhasil baik seperti Dell, khususnya mengalami kesulitan dalam masa transisi.
Mereka hanya berhasil menekan tingkat inventory sampai kebutuhan empat
minggu sedangkan Dell tetap secara konsisten dapat mempertahankan tingkat inventory
selama delapan hari saja dan mencapai tingkat turn over 46 kali dalam
setahun.
INTI STRATEGI SUPPLY CHAIN YANG
DIKEMBANGKAN
Dari penjelasan tersebut di atas,
dapat disimpulkan bahwa inti strategi supply chain yang diterapkan dan
dikembangkan oleh Dell meliputi hal-hal sebagai berikut :
·
Mengurangi mata rantai
o Penjualan dilakukan
langsung ke pelanggan
o Dengan demikian mengurangi
mata rantai penjualan yang biasanya terdiri dari distributor, agen, pengecer
·
Memesan komponen hanya apabila sudah menerima pesanan
o Sebagian besar komponen
dipesan apabila sudah ada pesanan komputer dari pelanggan
o Komponen di stock
oleh pemasok atas dasar konsinyasi
o Dengan demikian jumlah
inventory dapat dibatasi
o Turn over dapat mencapai
46 kali dalam setahun
·
Menentukan standar waktu bagi anggota supply chain
o Standar waktu untuk proses
dan menyimpnan komponen ditentukan untuk seluruh mata rantai
o Rata-rata di gudang hanya
boleh 15 menit
·
Menciutkan jumlah pemasok
o Untuk mendapatkan komitmen
yang kuat, kerjasama yang baik dan integrasi proses arus barang, jumlah pemasok
diperkecil (mengurangi mata rantai)
o Pada tahun 1992, jumlah
pemasok dapat dikurangi dari 204 perusahaan menjadi 47 perusahaan saja
·
Mengutamakan pemasok yang dekat pabrik
o Disamping menciutkan
jumlah pemasok, dipilih dan diutamakan pemasok yang lokasinya dekat pabrik
o Hal ini tetap dilakukan
meskipun biaya pemasok lokal lebih mahal
o Dari strategi ini
diperoleh penghematan biaya transpor sebesar $ 30 per jenis barang
·
Mengembangkan JIT manufacturing
o Sebanyak kurang lebih 40%
dari komponen dibuat dan dipesan atas dasar JIT manufacturing
o
Dengan ini Dell Computer terkenal sebagai model JIT
manufacturing
·
Mengembangkan e-commerce
o Berarti mempermudah dan mempercepat hubungan dalam mata rantai
penjualan
o Juga mempercepat
pembayaran
o Dalam 5 menit sesudah
pemesanan, sudah ada penegasan, 36 jam sesudah itu barang yang dipesan sudah
dikirim dan 24 jam sesudah pemesanan, pembayaran telah dilaksanakan
·
Melakukan partnership
o Partnership dilakukan dengan 3Com
Corp dalam pengetesan compatibility produk baru sehingga pengetesan dipersingkat
dari 60-90 hari menjadi 14 hari
o Dengan ini mereka dapat
mengalahkan pesaingnya
·
Virtual integration
o Supply chain yang dikembangkan oleh
Dell ialah dengan menggunakan teknologi informasi terakhir dengan melakukan
integrasi secara virtual antara suppliers, manufacturers dan end
users
0 comments:
Post a Comment